В самом начале, когда вы только открываете компанию, еще очень легко реагировать на новую информацию и привносить опыт в каждую новую проблему. Но что будет, когда ваш бизнес вместе с командой начнут расти? Инвестор и колумнист Harvard Business Review Максвелл Вессел поделился советом о том, как быть хорошим руководителем.
В самом начале были только вы, ваша компания и сооснователи. Чтобы поднять капитал, вам необходимо было знать не только проблему, которую вы решали. Вы должны были искренне увлечься ею.
Прелесть этой ранней стадии заключается в том, что еще очень легко реагировать на новую информацию и привносить опыт в каждую новую проблему. Но так будет не всегда.
Вам необходимо быстро расти. Это значит, что стоит привлекать в команду людей с опытом в разных областях. Они не такие, как вы. Они не знают вашу проблему. Вместо этого у них есть опыт. Новые сотрудники, которых вы наняли, могут быть очень талантливыми профессионалами... но они не проникнутся вашей страстью и опытом к проблемам, которые вы хотите решить.
И в этот момент начинается стресс. До этого вам не нужно было четко указывать стратегию продукта. Вы и ваши сооснователи поддерживали уровень общего понимания. Вы могли спорить о мелочах, но не по поводу общего направления продукта.
Это понимание начинает исчезать по мере того, как растет ваша компания. Я сам был свидетелем того, как из-за этого распались многие молодые команды. Основатели, которые способны передавать свою мудрость, страсть и стратегию продукта команде, могут достичь высочайших результатов. Но у тех, кто изо всех сил борется, чтобы создать эту общую позицию, вряд ли что-то получится.
К сожалению, нет.
Ваша роль меняется по мере того, как вы растете
Все меняется по мере того, как растет ваш бизнес.C вами не всегда можно связаться. Иногда вы на встречах с клиентами и инвесторами. А иногда вы просто не можете найти время в своем расписании, чтобы пообщаться со всеми заинтересованными членами вашей команды.
По мере того как растет ваш бизнес, вы становитесь менее доступным для общения. И у вас есть несколько вариантов. Первый – придерживаться выбранного курса; вы просите команду положиться на ваш опыт. Больше вы не рок-звезда в решении проблем. Вы становитесь препятствием на пути к тому, чтобы ваш бизнес добился огромных успехов. Этот вариант – не подходит.
Второй вариант – доверить команде разобраться с этим. Вы наняли замечательных людей. Вы уполномочиваете их принимать решения самостоятельно. И позволяете им выполнять их. Вы — классный босс. К сожалению, этот вариант не лучше первого. Независимо от того, насколько сильна и умна ваша команда, они не смогут принимать единообразные решения, если у них не будет общего понимания того, чего они пытаются достичь. Этот вариант тоже отстой.
Третий вариант довольно сложный. Вы наняли замечательных людей. Но теперь понимаете, что ваша задача – привести их к решению большой сложной проблемы. И это значит, что вам придется тратить меньше времени на попытки решить проблему самостоятельно и уделять больше внимания обучению команды. Таким образом вы предоставите им инструменты для быстрого принятия правильных решений.
Вам необходимо изложить стратегию продукта на бумаге и постоянно ее обсуждать.
Ваша новая должность: главный стратег
Научитесь четко излагать три эти вещи, и тогда они будут приносить только пользу:Во-первых, вам необходимо сформулировать четкое понимание, как клиент использует ваш продукт сегодня, и кем является сам клиент. Это тяжело. В начале любого путешествия вы не можете сделать все. Примите это.
Затем вам нужно дать четкое представление команде о том, как меняются ваши клиенты и пользователи со временем. Ваш продукт должен развиваться со временем – и вы должны принять это во внимание при выстраивании стратегии.
Наконец, вы должны дать своей команде понять, чем ваше решение проблемы отличается от того, что предлагают конкуренты. Таким образом ваша гениальная команда сможет уделить первостепенное внимание функциям, на разработке которых они сами хотят сконцентрироваться.
По мере того, как команда будет расти, вы не можете быть уверены, что сотрудники будут понимать друг друга и проблемы. Чтобы все двигались в одном направлении, стратегия продукта должна стать священным писанием команды.
Источник
